四年前的断言VS四年后的变化

　　2015年5月某个周一的例会上。

　　原老东家市场部老总说：“传统基金销售模式已经死了，10年前是怎么在卖基金现在还是怎么在卖”，“我们需要变，要开拓电商平台、要抢财富业务、要机构零售化、零售机构化”。

　　开完早会之后，我内心久久不能平静。觉得几年前我进基金销售行业的时候，领导告诉我这是朝阳行业；才过了几年，就告诉我：传统模式已经死了。当时，心事丛丛的去参观了汶川大地震遗址，回来之后写了一篇基金销售的总结《传统已死，灾后重建》。

　　转眼到了2019年，今天晚上整理电脑，重新打开这篇总结。

　　发现，都过去4年了，基金公司销售模式似乎仍旧没有什么变化。

　　只是时代变了，满眼都是：

　　理财子公司来了，公募基金优势不在

　　网销10万亿，互联网销售公募基金已经占比达到81%

　　传统模式：基金渠道销售三板斧“吃饭送礼、跑网点、做培训”、所谓的销售思路无外乎“自上而下和自下而上”，销售经理的搞法“新人跑网点、老人忙兑付”。

　　最近这几年随着互联网的新起，交易变得便捷、信息变得透明、传递速度变得更快而且渠道维护成本更低。基金公司大量转战机构、财富 端。传统零售生存空间越来越窄，似乎成为企业不能承受之重。

　　一、变化的市场VS固化的套路

　　按照产品生命周期理论，一个市场从“出现——成长——成熟——衰退”不同阶段我们需要采取不同的销售模式。

　　比如：某个超市刚引入了一种牛肉：

　　刚开始接受度比较低，需要促销人员费力吆喝，甚至拿个锅现场演示有多么的美味，来让消费者真切的接受到；

　　到一定阶段，知道这种牛肉的人多了之后，很多超市都在费力吆喝，有先见之明的超市就会将牛肉跟某些调料、某些菜谱放在一起，告诉消费者这种牛肉还有很多种做法哦；

　　再发展到一定阶段，所有超市都这样做了，竞争越来越激烈，有先见之明的超市开始走品牌经营，告诉消费者我的牛肉是来自XX地方的，是XX喂养的；

　　到最后，牛肉市场白热化，所有的超市都可以这样打品牌了，于是惨烈的价格战和促销战就要上演了，于是比拼就是谁送货快、支付便捷。

　　回顾下基金销售，从诞生到被一部分熟知到被普罗大众接受到天天基金网、蚂蚁聚宝等互联网平台出现，我们传统还停留在吆喝和演示的阶段：跑网点、做培训，我们模式的确跟不上市场的变化。

　　二、变化的产品VS不变的推广策略

　　近几年基金创新产品很多，同样的逻辑，一个产品也有其生命周期。比如货币基金可能属于成熟期，养老FOF还属于初级阶段，ETF基金但比较复杂，短债基金相当简单。

　　但是我们推广策略仍然是总行发通知、分行下任务、网点做培训。我们也没对产品区别对待，不管来什么产品，都是营销索引、邀约培训、合作洽谈、网点跟踪，约定俗成，固定的模板。

　　三、流动的销售经理VS推倒重来的渠道建设

　　公募基金销售经理最近几年人员流动比较大，

　　导致渠道建设一直都是重复的原地踏步。

　　比如：刘XX最先开始跑四川农行，所有客户经理都是跟他建立联系，然后他干了几年离职了。换了我，我又需要重新熟悉一篇理财经理，他花5年建立的关系，我至少也要花几年才能达到他相同的熟悉度，可惜我没管多久又换成张XX。张XX又要重新去跟这些人接触，重新建立联系。然后张XX管了管多久，又换个人去管。

　　这就有问题了，可能某个客户经理，我们四个人反复去接触，而且都是需要从白纸到熟悉，人和人的情感需要时间沉淀的，不是说马上可以混的很熟。也就是说新人基本都是在重复老人的做法，新人都是在老人的脚印上重新走一遍，到底渠道建设是不连贯的，始终是停留在低层面的。

　　为什么会这样？因为我们的渠道建设主要是靠人，靠关系，不是靠体系，不是靠系统，导致一个人走了一条线断了，一个人走了一个微信群就没用了。

　　这点在小公司尤其明显。大公司人员稳定，体系相对牢固；小公司无体系建设，导致人员流动性大，不停的再换人重建，换人重建……

　　综上，基金市场发生了天翻地覆的变化、产品有了日新月异的发展，销售人员也不停的在变化，我们却还在用老一套销售方法、老一套用人标准，老一套的渠道开拓模式，所有我们的路越来越窄，我们做的越来越困惑，越来越质疑自己的价值！

　　一、不同时期需要匹配特质不一样的销售经理

　　从产品生命周期理论来看，

　　在基金引入阶段，我们需要类似“缔结者”气质的销售人员，这类人员能很好的展示，给别人远景，开拓新的市场；

　　在基金成长阶段，我们需要类似“向导者”气质的销售人员，这类人员能提供整体的基金销售方案及解套技巧；

　　在成熟阶段，我们需要类似“建设者”气质的销售人员，能维护好客户关系；

　　在目前这个阶段，我们需要类似“领袖者”气质的销售人员可以领导一群没有什么野心和事业心的人去做好销售服务工作。

　　从这个逻辑上来看，以后基金公司的销售人员不是“向前一步”而是“向后一步”，我们不需要高素质、高学历的能开拓、进取的销售人员，我们需要的是听话、没什么想法、能完全贯彻销售思路的人。

　　对于一些老销售而言，我觉得转型绝对是势在必行！

　　二、 渠道建设从”满足“到”引导“

　　之前我们的工作主线都是以“渠道建设”为核心，围绕着渠道转，渠道要做培训，我们支持；渠道要做定投，我们跟着做；渠道要做新发，我们跟着上！

　　这个工作逻辑在于“信息不对称”，客户接受的很多信息来自银行、来自客户经理。他们掌握了终端，互联网发展，导致信息透明化，消灭了不对称。银行客户经理都是失控的！

　　后期，我们得以“市场+产品”为核心。什么样的市场匹配什么样的产品，再在集中区域进行培育、培训、宣传。从“满足渠道需求”到“引导渠道需求”。

　　从而真正实现渠道无缝转换到让渠道跟着我们转。

　　三、 弱化个人标签，强化体系建设

　　本人之前在所带的团队进行的一些尝试

　　1、搭建不同的非正式组织聚集一线客户经理

　　比如，按区域设立“XX基金XX省债券爱好者园地”、“股票爱好者园地”等，可以由省分行牵头成立，我们冠名，每季度出一些费用来维持这个体系的运作，那么就算我们销售人员离职，但是以公司命名的渠道品牌留下来了。后接手人可以很快上手，不需要再走老路。

　　2、搭建客户经理线上服务体系

　　比如”在线教育园地“、”线上学习平台“。从“重产品培训”到“营销技巧”、从“宏观走势”到“落地话术”。

　　我在基金公司任职期间搭建的“飞鹰俱乐部”、“巴蜀养基场”、“巴蜀小灶”、“巴蜀读书汇”、“巴蜀同业会”、“巴蜀琅琊阁”、“巴蜀年终聚会”形成比较完整的服务体系。对我人的工作帮助不少。

　　3、渠道服务设置A/B角，定期轮流负责，弱化个人

　　一方面可以避免某个老员工觉得这个区域只有自己干的最好；另一方面销售经理一定得有点新鲜感，才会有更强的动力。

　　用曾鸣先生的话来说：互联网，先是“连接”接着才是“交互”最后到了“结网”。交互就是有网络协同，有自发产生内容的动力，比如微信，大家离不开是因为有网络协同。

　　传统的套路始终在“连接”，缺少“交互”，就是基金公司的CRM系统：客户经理和基金公司始终是单向交流，缺少交互，更别谈“结网”了。

　　未来的模式一定是“网络协同”和“数据智能”双轮驱动。这也是很多公司要搞智能投顾，人物画像之类的。但是对于没有形成基础客户数据的公司跟风搞智能投顾，肯定又是烧钱的，没戏的！